Jaakko Kuosmanen: Täällä asiakas… kuuluuko?

Jaakko Kuosmanen

Jaakko Kuosmanen on kokenut ICT-alan vaikuttaja. Wakarulla Jaakko toimii konsulttina, valmentajana sekä toimitusjohtajana. Hän on toiminut IT-palvelutuottajaorganisaatioiden, käyttäjäorganisaatioiden ja tietoliikennealan yritysten johtotehtävissä. Jaakko luotsasi viisi vuotta ICT Turku Oy:tä sen toimitusjohtajana ja on urakoinut itSMF Finland ry:n puheenjohtajana sen perustamisesta alkaen. Jaakko on valittu kahdesti yhdeksi vuoden TiVi-vaikuttajaksi.

Blogissaan Jaakko taluttaa unohdetun asiakkaan tarpeineen nettimaailman parrasvaloihin. Asiakasesimerkit on poimittu elävästä elämästä ja ne konkretisoivat selkeästi esitettyjä väittämiä. Jaakko osaa yhteenlaskun IT + C = ICT. Tietotekniikan ja tietoliikenteen yhdentymisen arkipäivä on Jaakolle tuttua - hänen mobiilitoimistonsa on suorastaan riippuvainen näistä palveluista. Tästä kokemusmaailmasta hän ammentaa parannusehdotuksia palvelutuotannon osapuolille, siis sekä palvelujen toimittajille että palvelujen käyttäjille.

Oliko Karl Marx oikeassa?

Uskon, että Karl Marx oli vähintäänkin oikeilla jäljillä. Suurin osa meistä on osaamisintensiiivisessä busineksessä. Organisaatiomme tärkein tuotantotekijä olemme me. Osaavat ja motivoituneet ihmiset. Tuotantovälineet ovat siis viimeinkin päätyneet työläisten käsiin, vai pitäisikö sanoa päähän.

Keppiä ja porkkanaa 

Miten siis pidämme tuotantotekijät huippukunnossa? Tutkimusten mukaan parhaiten tuottaa motivoitunut työntekijä. Mikä siis motivoi meitä? Aiheesta on tehty lukuisia tutkimuksia. Tutkimuksista nousee ainakin kaksi faktaa jotka uskon meidän kaikkien tunnistavan myös omakohtaisesti. Palkitseminen ja rankaisu toimivat. Palkitseminen johtaa yleensä positiiviseen kierteeseen, jossa palkitsemalla saadaan aikaan lisää haluttua käytöstä (=tulosta). Sama toimii kääntäen rankaisemiseen. Se, mikä on mielenkiintoista, on minkä meistä itse kukin kokee palkitsemiseksi ja minkä rankaisuksi.

Tutkimustietoa palkitsemisesta

MIT:ssä tehtiin tutkimus jossa opiskelijoille annettiin erilaisia tehtäviä suoritettavaksi. Tutkijoina oli taloustieteen johtavia professoreita MIT:stä, Chigacon Yliopistosta ja Carnegie Mellon Yliopistosta. Tehtävät vaihtelivat numerosarjojen muistamisesta ja ristisanojen ratkaisemisesta pallon koriin heittämiseen. Jokaiselle tehtävälle määriteltiin riittävä, hyvä ja erinomainen suoritustaso. Palkitsemisessa käytettiin perinteistä organisaation palkitsemisjärjestelmää. Parhaat palkittiin suurella rahapalkinnolla,  huonoimmille jaettiin pennosia, tai siis senttejä. Tutkimustulokset olivat mielenkiintoisia. Suorittavissa tehtävissä, siis sellaisissa joissa ei vaadittu omaa päättelykykyä, palkitseminen toimi. Hyvin suoriutuneet pärjäsivät vielä paremmin kun palkitsemisjärjestelmä tuki onnistumista.

Päättelykykyä ja luovuutta vaativissa tehtävissä taas rahallinen palkitsemisjärjestelmä ei toiminut. Päinvastoin. Parhaiten palkittujen suoritus putosi eniten. Eli rahalla ei voinut motivoida päättelykykyä tai luovuutta. Skeptikot toteavat tässä vaiheessa että syynä oli MIT opiskelijat jotka edustavat nykynuorisoa. Ovat oppineet vain liian hyvälle. Samaa taisivat miettiä myös tutkijat koska he halusivat olla varmoja tutkimustulosten luotettavuudesta ja toistivat tutkimuksen Intiassa kaupungissa nimeltä Madurai. Madurai on köyhä kaupunki jopa Intialaisittain. Nyt palkitsemistasot asetettiin seuraavasti. Hyväksyttävästä suorituksesta sai kahden viikon palkkaa vastaavan rahasumman, ok suorituksesta neljän viikon palkkaa vastaavan summan ja erinomaisesta suorituksesta kahdeksan viikon palkkaa vastaava summan. Tulokset olivat samat kuin MIT:n opiskelijoilla suoritetussa tutkimuksessa. Rahallinen palkitseminen toimi motivaattorina ainoastaan mekaanisissa, suorittavissa tehtävissä.

Mikä motivoi?

Kuinka siis siirrämme nämä opit nykyaikaiseen tietotyöhön? Ensimmäiseksi ehdottaisin, että työnantajana huolehdimme riittävästä palkan maksusta. Näin saadaan raha ”pois pelistä” ja päästään keskittymään oikeisiin töihin. Riittävästi on terminä varmastikin vähintäänkin hankala ja se vaihtelee toimialoittain. Onneksi tähän löytyy statistiikkaa avuksi.

TIP

MIT:n tutkimuksen mukaan tärkeimmät motivoivat tekijät olivat taituruus (mastery), itsenäisyys (autonomy) ja päämäärä (purpose). Tarkastellaanpa näitä asioita yksittäin.

Taituruus
Yhä useampi työntekijä arvostaa mahdollisuutta tulla oman alansa parhaaksi. Osa jopa vaatii sitä. Tätä tukevat haasteelliset ja ajoittain vaihtuvat tehtävät, avoin ja tiedon jakamiseen positiivisesti suhtautuva ilmapiiri, osaavat työkaverit sekä mahdollisuus saada alan viimeisintä tietoa ja kouluttautua. Väittäisin että monella suurella organisaatiolla on erityisesti näiden asioiden kohdalla todellinen mietinnän paikka. On ollut hieno nähdä että esimerkiksi Suomen Parhaat Työpaikat kilpailussa niin suurien kuin pienien organisaatioiden sarjassa ovat menestyneet erityisesti tietotekniikkayritykset. Osaamista siis alalta löytyy. Väittäisin että taituruus on omalta osaltaan johtanut myös uusien liiketoimintamallien syntymiseen. Tästä hyvä esimerkki on esimerkiksi Linux. Tuskin kukaan meistä olisi vielä 15 vuotta sitten uskonut liiketoimintamalliin jossa huippuasiantuntijat työskentelevät ilmaiseksi kehittääkseen palvelua tai tuotetta jota jaetaan ilmaiseksi.

Itsenäisyys
Yksi pitkäaikaisista Wakarun asiakkaista totesikin osuvasti ”kun itse tekee, niin saa juuri sellaista kuin sattuu tulemaan”. Tämä kuulostaa ensi kuulemalta erittäin negatiiviselta, mutta pienen makustelun jälkeen se kääntyy hyvinkin positiiviseksi ja realistiskeksi tilannearvioksi. Kun itsenäisyys on viety asteella jossa työntekijä voi itse päättä useimmista työhön vaikuttavista seikoista, kuten työajasta, työskentelytavoista ja jopa työkavereista, niin tulokset ovat yleensä hyviä tai erinomaisia. Tästä itsenäisyydestä on monia loistavia esimerkkejä. Suurin osa meistä on kuullut Googlen tavasta antaa työntekijöille mahdollisuus keskittyä heidän mieliprojektiinsa ja käyttää siihen myös firman palkallista aikaa vaikka projekti ei sinänsä liippaa läheltäkään varsinaisia työtehtäviä. Samaa tekee Australialainen ohjelmistoyhtiö Atlassian joka kerran kuukaudessa antaa työntekijöilleen aikaa 24 h ”tehdä mitä haluavat, kenen kanssa haluavat” kunhan lopputulokset jaetaan ja esitellään kaikkien kesken tuon 24 h session lopuksi. Tiedon jakotilaisuuskin on hauska ja epäformaali. Se ei  siis tapahdu powerpointilta neuvotteluhuoneessa muiden hiljaa hymistellessä, vaan jokainen saa oman viisiminuuttisensa valokeilassa.

Päämäärä
Kolmantena asiana listalle nousee päämäärä (purpose). Tällä tarkoitetaan yleensä organisaation olemassaolon oikeutusta, siis suurempaa tarkoitusta kuin pelkästään voiton tekeminen. Jollakin yrityksellä se voi olla toimialan radikaalinen muuttaminen ja samalla ”maailman parantaminen” (Skype) tai kaiken muuttaminen, kerta toisensa jälkeen (Apple). Steve Jobs taisi muistaaksenia sanoa tämän seuraavasti: ” I want to put a ”ding” in the Universe”. Suuri osa meistä kokee erittäin motivoivana olla tekemässä jotain itseämme ja yritystämme suurempaa. Työtä, jolla on tarkoitus. Sen vuoksi jaksaa nousta vähän synkempänäkin aamuna.

Johtajilla kasvun paikka

Tässä onkin nykyisille esimiehille ja johtajille todellinen kasvun paikka. Pitää pystyä rakentamaan  yritys, tiimi tai organisaatio jossa kaikki pelaavat samaan maaliin ja jakavat saman ”elämää suuremman” tarkoituksen. Organisaation jossa jokainen on toista parempi ja kuitenkin myös valmis auttamaan kaveria. Ja tämä pitäisi saada aikaan antamalla ihmiselle vapaus toteuttaa itseään.

Alkuperäinen kysymys kuului ”Oliko Karl Marx oikeassa?”. Menemättä sen syvemmälle Marxin kirjoituksiin väittäisin että oli. Ainakin osittain.

1. Oliko Karl Marx oikeassa? Mikä motivoi tietotyöläisiä aikana jolloin sosialismi on kuollut eikä markkinatalouskaan voi hyvin?

2. Uskallatko yrittää? Yrittämiseen kuuluu aina oleellisena osana riski. Voit menettää rahasi, maineesi tai muuten vaan epäonnistua. Se, kuinka tulkitsemme todennäköisyyksiä ja riskejä riippuu pitkälti, siitä kuinka me suhtaudumme riskiin. Suhde riskiin on hyvinkin yksilöllistä. Toisen riski on toisen mahdollisuus. Lue lisää»

3. Tie loistavaan palveluun on huono palvelu Jaakko pohtii mikä on huonon palvelun rooli kun rakennetaan maailmanluokan palveluita? Lue lisää»

4. Huippusuorituksia Mikä saa aikaan huippusuorituksia? Onko mittaamisella ja rehellisellä palautteella rooli huippusuoritusten aikaansaamisessa. Urheilussa ainakin on. Entä liike-elämässä? Lue lisää»