Petri Väyrynen: Tietotekniikkaa ja maalaisjärkeä

Petri "Paavo" Väyrynen

Petri "Paavo" Väyrynen on yksi yrityksen perustajista ja toimii Wakarun konsulttina ja valmentajana. Hän omaa pitkän käytännön kokemuksen ICT-palvelujohtamisen eri alueilta. Paavo on sertifioitu palvelu- ja projektijohtamisen ammattilainen.  Hän on lisäki yksi IT Service Management Forum Finlandin perustajajäsenistä ja koolle kutsujista.

Blogissaan Paavo ihmettelee, miksi yritykset eivät tarkastele tietotekniikkaa ja sen johtamista samalla järkevällä ja maanläheisellä tavalla kuin muita liiketoimintaprosesseja. Parhailla käytännöillä voitaisiin välttää monta päällekkäisyyttä ja turhaan toistettua virhettä. Paavo tarinoi, kertoo työssä kohtaamiaan ja kuulemiaan caseja sekä maalailee parempaa yritysmaailmaa, jossa palveluita johdetaan yhtä systemaattisesti ja tehokkaasti kuin muutakin liiketoimintaa.  

Etsitään omistajaa

Luin tässä taannoin Martin VanDerSchouw’n blogia, jossa hän pohti johtamismallien sekamelskaa. Tämä sai myös minut miettimään asiaa. Tosi asia on, ettei johdolla ole pulaa tarjolla olevista työkaluista ja erilaisista ”ismeistä”. Tuloskorttijohtaminen, ketterä kehittäminen, ITIL, Lean, PMBOK, PRINCE2, strategiakartat, Scrum, portfolion hallinta, COBIT, COSO, TQM, Six Sigma ja niin edelleen. Eri menetelmien ja käytäntöjen lista tuntuu loputtomalta ja uusia pukkaa markkinoille koko ajan. 

Johtamisoppien sekamelska

Ei siis ihme, että suurelle osalle meistä erilaisten johtamisjärjestelmien ja -oppien kartta on jäsentymätön. Tarjontaa on sen verran paljon, että jopa konsulttien on vaikea sisäistää niitä kaikkia. Jäsentymättömyys ei kuitenkaan estä organisaatioita aloittamasta uusia kehityshankkeita. Maailmanlaajuisesti katsottuna keskiverto-organisaatio, jos sellaista todellisuudessa edes löytyy, yrittää seuraavan kahden vuoden aikana ottaa käyttöön kolme yllämainitulta listalta löytyvää johtamisoppia tai työkalua. Tutkimusten mukaan yksittäisen johtamisopin käyttöönotto organisaatiossa maksaa yli 500 000 euroa. Siitä huolimatta monet organisaatiot ovat palautuneet käyttöönottoa edeltäneeseen tilanteeseen vain vuosi hankkeen päättymisen jälkeen. Painiminen juuri niiden ongelmien kanssa, joita johtamisopeilla yritettiin ratkaista, jatkuu siis vanhaan malliin. Olen jopa melkein valmis lyömään vetoa siitä, että sinunkin organisaatiossasi on parhaillaan käynnissä jokin yllä listattuihin johtamisoppeihin liittyvä hanke.
Johdon tehtävälista organisaatiosta riippumatta näyttää yleensä hyvin samanlaiselta. Kehitystä pitäisi tapahtua, kustannuksia pitäisi leikata, asiakastyytyväisyyttä pitäisi parantaa ja henkilöstön tyytyväisyys tulisi varmistaa. Listalla on yleensä 10–20 strategisesti tai operatiivisesti tärkeää hanketta tai asiaa ja fokusta on vaikea ylläpitää.  Meillä suomalaisilla onkin tähän sopiva sanonta ”ei nähdä metsää puilta”. Uskon, että tässä auttaisi muutama periaate. Ensinnäkin prosessit eivät hoida hommia vaan ihmiset. Toiseksi, strategian tulee ohjata valintoja.

Uusi johto, uudet kujeet

Johdon vaihtuessa uusi johto käynnistää yleensä jonkinlaisen kehityshankkeen. Ja miksi ei käynnistäisi, siksihän johto on vaihdettu. Logiikka on selvä, vanhalla tekemisellä saavutetaan vain vanhoja tuloksia. Usein nämä kehityshankkeet keskittyvät prosesseihin ja johtamismalleihin. Jatkuvaa kehittämistä ajetaan eteenpäin Six Sigman (tavallisen tai Agilen), TQM:n tai Leanin avulla. Ketterää kehittämistä voidaan edistää Scrummilla tai APM:llä (Agile Project Management). Projektijohtamista kehitetään puolestaan PMBOK:n tai PRINCE2:n avulla ja palvelujohtamisen kehittämisessä katseet kääntyvät ITILin suuntaan. Strategiakarttojen ja tuloskorttien taustalta löytyy yleensä Robert S. Kaplanin luomat mallit. Tilastot kertovat, että useimmat näistä hankkeista kuitenkin epäonnistuvat. Miksi näin tapahtuu?

Vastuu on sinulla

Yksi syyllinen asiaan olet sinä (lasken myös itseni tähän kategoriaan). Kyllä, myös sinä. Olet sitten johtaja, joka on viemässä muutosta läpi tai muutoksen kohde eli työntekijä tai asiakas. Suuri osa kehityshankkeista epäonnistuu, koska me emme ”osta” asiaa ja todellinen omistajuus puuttuu. Tähän vaikuttaa selvästi se, että suuressa osassa hankkeita keskitytään prosesseihin ja luotetaan pelkän prosessin voimaan. Toinen vaihtoehto olisi keskittyä huomattavasti enemmän ihmisiin ja varmistaa, että he ymmärtäisivät, mitä johtamisopilla tavoitellaan. Samalla kehityshankkeesta saataisiin koko organisaation yhteinen hanke, eikä vain johdon oma projekti. Tämä vaatisi, että jokainen organisaation henkilö, tai ainakin suurin osa, ottaisi vastuuta hankkeesta, kokisi omistavansa siihen liittyviä tehtäviä ja tavoittelisi samaa tulosta. Puhutaan siis muutosjohtamisesta. Siitä puhuminen ja sen opettaminen on kuitenkin huomattavasti vaikeampaa kuin itse tekeminen. Pitää muistaa, että kohdatessamme muutoksen, on helppoa vain nyökytellä mukana. Kukaan ei osaa kertoa kenen pää nyökyttää aidosti omasta halusta ja kenen pää pelkästään heiluu muiden mukana. Johdolle kaikki nyökyttelijät näyttävät samalta, mikä luo illuusion muutoksen hyväksymisestä. Pelkkä nyökyttely ei riitä, muutos pitää myös ”ostaa”.

Muutoksia kaupan

Muutoksen tarpeellisuuden ”ostamisen” ongelma on, että voimme lopettaa ostamisen heti kun siltä tuntuu. Tätä tapahtuu, kun muutoksesta on kadonnut uutuuden viehätys tai kun listalle on nostettu seuraava uusi ja tärkeä asia. Ostaminen on helppo lopettaa myös tilanteissa, joissa ei oikein enää edes muista, mitä sitä oikein olikaan ostamassa tai siinä vaiheessa kun muutos ihan oikeasti vaikuttaa myös omaan työhön.  Miten ratkaista tämä ongelma? Yksi tapa on varmistaa, että muutosprosessi itsessään on selkeä ja helposti ymmärrettävä. Tavoitteena olisikin löytää ratkaisu, jossa 90 prosenttia asioista saataisiin hankkeen piiriin ja loput kymmenen prosenttia jäisi omien fiksujen ihmisten ratkottavaksi sitä mukaan, kun niitä ilmenee, sillä kaikkea ei yksinkertaisesti voi suunnitella etukäteen. Samalla on hyvä muistaa, että suurin osa meistä odottaa, että ”aika hoitaa” muutostilanteessa. Mielessä käy helposti, että onhan näitä nähty, katse käännetään alaspäin ja toivotaan, ettei muutos kosketa meitä. Tästäkin syystä on ensiarvoisen tärkeää saada mahdollisimman laaja osa organisaatiosta konkreettisesti tekemään ja suunnittelemaan muutokseen liittyviä tehtäviä.
Toinen tapa on varmistaa, että fokus on siinä, mitä tavoitellaan. Maalista ei voi muistuttaa liikaa. Tässä Juha Väätäisen esimerkki toimii hyvin. Halu ja usko harjoitteluun varmistettiin selkeällä merkinnällä jääkaapin ovessa: ”Euroopan mestaruus, 10 000 metrin palkintojen jako 10.8.1971”. Taisipa Juha lausua tuon tavoitteen myös muutaman kerran ääneen. 

Omistajuus ratkaisee

Itse olen kokenut erittäin suureksi haasteeksi erilaisissa kehityshankkeissa strategian linkittämisen kehityshankkeisiin siten, että strategia on selvä myös työntekijöille, ei pelkästään johdolle. Johto työskentelee strategian parissa huomattavasti suuremman osan työajastaan ja siksi sen on myös helpompi hahmottaa syy- ja seuraussuhteet. Kun itse ymmärtää asian, ei sitä aina jaksa ja muista selittää sitä muille. Tämä kuitenkin on yksiselitteisesti johdon tehtävä. Johdon pitää varmistaa, että koko organisaatio tietää, mitkä sen tavoitteet ovat ja miten niihin pyritään. Tätä vastuuta ei voi delegoida eteen- tai alaspäin. Pelkät ismit eivät johtamisongelmaa ratkaise. Sen ratkaisee omistajuus.

1. Etsitään omistajaa Johdolla ei ole pulaa johtamisopeista tai erilaisista "ismeistä". Kuinka luovia läpi johtamisoppien sekamelskan ja saada aikaan pysyviä tuloksia? Mikä rooli on omistajuudella?

2. Parhaiden käytäntöjen sateenvarjomalli Tietohallinnon johtamisessa hyödynnetään nykyään ns. ”best practices” -malleja eli parhaita käytäntöjä. Näistä malleista on helposti saatavilla tietoa, jopa niin paljon, että kokonaiskuvan hahmottaminen voi olla vaikeaa. Tällöin erilaiset sateenvarjomallit ovat hyödyllisiä eli ne toimivat hyvänä johdantona ja yleiskuvan luojana itse asiaan. Lue lisää»

3. Guruksi Gurun paikalle Miten päästä guruksi gurun paikalle? Löytyykö sinusta ainesta? Lue lisää»

4. Yksin vai yhteistyössä? IT-palveluiden ostamisen kulttuuri on vielä nuori. Kuinka varmistaa että asiakas saa sen mistä maksaa ja palveluntarjoajalla on mahdollisuus harjoittaa kannattavaa liiketoimintaa? Lue lisää»